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“事業仕分け”からベストな取引のあり方を考える(Business Media 誠)

 「最善の事業主体を選ぶ」と言うことは簡単ですが、やるべきことは非常にたくさんあります。

 仕分け人は支出管理の専門家ではないので、具体的にそれを実現するための提案というのはあまりしていませんが、事業仕分けでは大きく分けると最善の事業主体を選ぶにあたり、「1.国、都道府県、市町村、独立行政法人や政府系の公益法人や民間への委託などあまたある事業主体の中で、最適な事業主体を考える」、「2.競争的に事業主体を選定する」という2つの指摘が多くされています。今回は、これらの2つのポイントについて見ていきます。

●最適な事業主体を考える

 先月の事業仕分けで対象となったものに、社団法人雪センターの効率的な冬期路面管理手法に関する検討業務や防雪施設等の整備方法や、既存施設の点検・評価に関する検討業務があります。

 これらは、国が管理する直轄国道の除雪、路面管理、雪崩や吹きだまりなどの防雪施設等の効率的・効果的な方法、整備方法などを検討・検証するというものです。これまでは、雪センターが国から委託を受け、データの計測や整理、分析や新技術の適用方策の検討などについては、さらに外部に委託しながら実施しています。

 これに対して仕分け人の判定は、「国土交通省の出先機関である各地の地方整備局の現場技術者の仕事」「『雪に関する総合的調査』を日本橋のオフィスで行えるとは信じがたい」「全国で蓄積された知見の活用や、現場間ならびに同種の検討を行なっている地方自治体との連携は必要だが、センターの存在意義はない」といったものでした。調査の意義は認めているのですが、「雪センターの業務は現場改善であり、現場改善は中央が外部に委託して行うのではなく、現場でないとできない」という判断です。

 企業で言えば、物流やITなどの機能子会社を作ったものの、結局は業務改善・企画機能は現場で持たざるを得ず、機能子会社は本社の企画部門と外部専門企業との間の取り次ぎに過ぎなくなっているといったところでしょうか。

 現在は、こうした機能子会社を各企業が抱えることについて疑義が生じ、物流やIT、人事関連などの機能子会社の外部専門企業への売却が進行しています。雪センターもこうした取り次ぎだけの機能子会社と同じと判定されたようです。

 現場改善は現場で行うものです。業務の企画・マネジメントはその業務の担い手が行なうべきものです。各現場での連携、ナレッジの共有は、現場間の改善成果の共有会やナレッジマネジメントを工夫することでできることが多々あります。コア・コンピタンスでないものや専門的な技術が必要とされるものについては、外部を活用すべきですが、その際には価値のない中間業者を排除するのは当然です。

 あらゆる活動・事業において、それは内作・外作、社内・外部への業務委託のいずれで行うべきか、内部で行うのなら、中央で行うべきか現場で行うべきかの検討があらゆる活動・事業を成功させる上で不可欠です。

●競争的に事業主体を選定する

 外部についても、専門業者に任せればいいという話ではなく、あまたある専門業者の中で、最善の業者に任せなければいけません。そのための方策の1つとして、雪センターの仕分けでもそうでしたが、「外部への委託については、競争的に委託先を決定すべき」と判定されたものが非常に多くあります。内部で行う、外部で行うに関らず、その仕事が既得権益になってしまうと、創意工夫が生まれず、業務の改善・革新が進みません。

 「外部委託は競争で決定」というのは当たり前と言えば当たり前のことなのですが、なぜ事業仕分けでこれだけボロボロと「委託先を競争的に選定」との指摘がなされるのでしょうか? それは、取引先を競争的に選定するというのは非常に手間が掛かるからです。取引先を競争させるというのは、単純にただ相見積を取ればよいという話ではありません。

 例えば、そもそも取引先を競争させるのは、最善の事業主体を選ぶのが目的なので、競争の中に最善の事業主体が含まれている必要があります。取引先を公募して座って待っていても、優良な取引先が参加するとは限らないので、こちらから最善と思われる取引先に働きかけていく必要があります。市場には「逆選択」という言葉もある通り、望ましくない相手ほど、向こうから積極的に働きかけてくる傾向があります。

 取引先を競争させるには、相対の交渉、入札、リバースオークション、カテゴリーソーシングなどどういう形で競争させるのがベストなのかということを見極める必要があります。

 一番大切なのは、競争の結果、実際に取引先を切り替えるということを実績として業者に示していくことです。サプライヤの洞察力は厳しく、あなたがいくら相見積を取ろうと、本当に切り替える覚悟がない時にはそれが見透かされ、「本当にほかの取引先と取引できるのなら、さあどうぞ」と余裕で構えているものです。サプライヤになめられないようにするためには、多少の切り替えによって生じるトラブルは覚悟した上で、冷徹な判断の下、サプライヤを切り替えるべき時は、果敢に切り替えるという実績を積み重ね、それを取引先に示していく必要があります。

 残念ながら、競争的に事業主体を選定するというのは、これだけの手間と覚悟が必要なので、上がどれだけ口を酸っぱく言っても、担当者レベルでは聞き流しているというのが実情です。担当者にしてみれば、そこまでするモチベーションやインセンティブがないのです。

 担当者にしてみれば、「今の取引先には非常に細かい注文を聞いてもらっている」「今の取引先でないと細かい品質要求には応えられない」と説明しつつ、相見積は取ってお茶をにごしつつ、今の取引先と仲良くするというのが、一番心地よいのです。

 こうした巧妙なサボタージュを担当者が行った時、担当者に対抗する術を持つ経営者、マネジメントがいないからこそ、事業仕分けでも、必ずと言ってよいほど、「委託先を競争的に選定」との指摘がなされているのだと思います。

 これから先のテーマになりますが、仕分け人の立場で「最善の事業主体を選べ」と言うのは簡単です。経営者やマネジメントの立場にある人間が考えなければならないのは、そんなのは当たり前で、「どうすれば、最善の事業主体を選べるか」ということであり、それが、現場レベルの意思決定において、「1.最適な事業主体を考える」「2.競争的に事業主体を選定する」ということができているかを常にチェックすることであり、それらができるような現場の環境を整えるということです。(中ノ森清訓)

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